来源_秦恩财务 发布日期:2024年01月12日
金融危机下西部企业营销策略研究
摘要：文章结合该单位的实际情况，提出了国有企业绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因。研究了解决问题的对策。 绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。 1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显 笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。 2 绩效考核存在的问题 2.1 宣传动员不到位 开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。 2.2 考核体系不完整、不统一 由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化 只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。 2.3 考核办法不灵活，缺乏及时性 在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。 2.4 考核结果缺乏应有的激励性 该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E 5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在 不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力 的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的 和稀泥 式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失 公正、公平 的嫌疑。由此，产生了 打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算 等消极情绪。 3 提高绩效考核效果的对策 3.1 提高员工对绩效考核的认识 国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。 3.2 完善绩效考核体系 考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节�：皇倒ぷ骰�。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。 3.3 采用灵活多样的考核方式。畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行 考核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长�？己颂逑档玫酵晟�。 3.4 正确使用考核结果 考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导�？己私峁挠τ檬侨肆ψ试垂芾碇械闹匾换�。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工 业绩、能力、态度 三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。 3.5 建立健全考核申诉制度 由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。 总之，国企绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免，只有结合自身企业生产经营的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效考核在国企提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐发展。【】 责任编辑：lcl 围绕企业发展做好职工思想政治工作
【摘要】企业的薪酬制度是吸引、留住以及激励人才的关键,那么一个好的薪酬制度可以有哪些突出的地方呢?本文给出了企业可以学习的良好典范 NBA卓越成就背后的薪酬制度,不仅兼顾公平与竞争性,而且还量化考核指标等特点,让企业能够在学习借鉴的同时,也结合自身的特点而设计出一套符合企业长远发展的薪酬制度。 【关键词】NBA;薪酬制度;卓越 一种好的薪酬制度可以帮助企业吸引和留住关键人才,全面激励员工,让他们在企业战略的指导下创造高绩效,在这方面,企业有一个非�：玫难鞍裱� NBA王国。虽然它不是一个企业,在很多人眼中甚至只是几场比赛,但是作为一个特殊的盈利性机构,它所带来的全球性影响,所掀起的一股股风潮,所带来的巨大价值足以让绝大多数企业望洋兴叹,而更为重要的是,它是规则和制度制定者,它的卓越来源于全方面卓越的制度。 1 公平性与竞争性 工资帽(Salary Cap)是NBA薪酬制度的核心,何谓工资帽呢?它是球队赛季支付给自己球员的工资总和不能超过的某一特定值。NBA联盟的工资帽是按如下方式设置的:每个赛季结束后,NBA会根据最近几年的情况预测下个赛季的 篮球事业收入(BRI) ,用预测BRI中的一定百分比(04-05赛季为51%),减去球队所支付球员的福利资金后,再除以球队总数(30),得到下一年球队薪金上限。每年6月进行统计,即(BRI 51%-benefits) Clubs。如果一只球队在薪水总额上超过了工资帽,就必须付出奢侈税的代价,这一税率为100%,即每超过工资帽1美元就必须给NBA联盟上交1美元的奢侈税。 对于企业而言,NBA带给我们的启示是什么呢?多部门的集团性企业常常会因为不同部门之间工资水平不统一而发生矛盾,发生部门间明争暗斗,甚至某些低薪酬部门里的员工消极怠工的现象,这矛盾的根源可能是因为标准不统一,而不同的部门由于工作性质不同,其自身给企业带来的经济价值也不同,因此在分配工资时必然会有不同的总额水平。而我们仍可以借鉴NBA的工资帽,给不同的部门设定一个固定的薪酬发放总额;对于给企业带来较高利润的部门可以设置较高的薪酬标准,同时为了抑制其它部门的不满情绪,可以通过设计 奢侈税 来平衡各部门间的薪酬。而对于企业里的优秀员工,则可以给予 特殊条款 的待遇,使其不会因为薪资的限制而缺少激励,甚至流失。 2 薪酬,让数据来决定 相对于的CBA,NBA付给球员们动则上千万,甚至上亿的年薪似乎让人觉得是在大把地挥霍钱财,但实际上,NBA的钱却也是花得最有标准的,它给予的薪酬,全凭球员的各项数据决定。 首先,NBA中球员的能力数据当然是付酬的最主要依据,何谓能力数据呢?我们经常听到比赛中报道某个球员一场比赛拿了多少分,篮板得了多少等一系列数据,这些就是NBA记录下的精确反映一个球员能够给球队带来贡献的能力数据,这也成为了球员高工资的硬性指标。而由于不同位置上的球员的职能不同,所以考核标准也不完全相同。每个赛季,甚至每一周NBA都会对外界发放各个球员的成绩,展示了一段时间内球员的贡献。NBA这样完善的数据统计给了大家一个立体的成绩指标,在这个指标下,球员的个人能力很容易反映出来,能力突出的球员很容易得到教练球迷的信赖,进而成为球队的核心,从而享受高薪酬。 这种基于能力和绩效付酬的模式,其实也是现今全球企业普遍采用的,目的是提高企业中员工的绩效,更具激励效果,但NBA还可以让我们学到的是数据应该更全面,更精确。企业评价一个员工的薪酬,除了对职位的评价,也应该综合考虑员工在工作中的绩效表现,最好能够对员工的绩效进行量化,不能量化的也尽量用明确的标准进行评判,一方面企业应建立绩效管理体系以辅佐薪酬管理,另一方面需要企业引进高水平的信息系统去收集、量化员工的绩效表现,从而给出更好的薪酬评价结果,在保证程序公平的前提下再提薪酬激励,这样才更有说服力。 像NBA这样同样用明确的数据来规定 工龄 在薪酬中的重要程度是必不可少的,虽然不必像日本著名的 年功序列制 一样,让资历所占的比重太大而影响了对年轻员工的激励效果,并在近年来也逐渐不被日本企业采用,但是,若企业想要让员工更安心地为企业工作,降低企业的员工流失率,薪酬中引入 工龄 这一数据不失为最好的方法之一。 3 不让团队埋没人才 NBA虽然是一个高薪的天堂,但其中核心球员与角色球员以及替补球员之间的相对薪酬却存在着较大的差异,如08-09赛季,凯尔特人队的加内特拿到了NBA的最高年薪2475万美元,而我们熟悉的火箭队中的新秀多西则仅仅只有44万美元。这似乎让NBA成为了一个特例,因为我们的常识是一般组织中,个人激励实行差别工资可以有效提高个人的积极性,拿低工资的会为了争取高工资而努力,而拿高工资的会为了维持自己的收入,而付出相应的努力,但这会对激励团队合作有负面影响。因为每个人都会只顾自己的表现,以使自己拿到更高的工资。只有使用团队激励的薪酬制度,即提高团队集体的整体薪酬,按团队整体表现来发放工资奖励才能起到激励团队表现的作用。基于这样的常识,NBA这样高差异的薪酬模式应该会引起很大的问题才对,为什么现在我们看到的是既激励了个人,又激励了团队呢? 其实,NBA球员收入分为基础工资和奖金两部分。如果团队绩效好,能够在常规赛或季后赛中解决取得优异的成绩,该团队的每个球员都会得到高额的回报,所以他们虽然工资差异大,但是仍然很看重团队合作。这种将基础工资拉大,来促使团队内部竞争,用团队表现做奖金依据,来促使团队合作的薪酬激励方法,在一定程度上就解决了个人与团队激励的矛盾。除此之外,准确的球员记录和看重助功次数及失误率这些数据也是使球员赞成或默许这种薪酬差异的一大原因。 那么,对于现今非常注重员工间团队合作的企业来说,为了既提倡团队合作,又不埋没团队中的人才,达到同时激励他们的效果,向NBA学习这种基础工资与奖金相结合的方法就是一大解决之道,并且须评估团队中成员的各种贡献。 卓越背后由卓越制度给予支撑,而企业的背后有全世界众多优秀榜样的支撑,希望企业能够从包括NBA这些成功榜样中学到更多,去粗取精,站在巨人的肩膀上,做得更好。 参考文献 [1] 王建国. NBA联盟的利益分配机制[J]. 武汉体育学院学报, 2007(6):37-41 [2] 张旭渝. NBA人力资源管理对我国企业管理的启示[J]. 体育成人教育学刊, 2007(8):32-34 【】 责任编辑：老A 认可奖励计划及其重要性